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Cinquante-huit pour cent des gestionnaires d'embauche en finance au Canada prévoient augmenter leur effectif permanent au second semestre 2026, et 47 % prévoient augmenter leurs embauches contractuelles pour la même période. Pourtant, trouver les bonnes personnes devient plus difficile, pas plus facile : 59 % des dirigeants finance et comptabilité affirment que les pénuries de compétences ont déjà retardé des projets prioritaires au cours de la dernière année. Au cœur de cet écart se trouve une fonction en particulier — le FP&A arrive en tête des pénuries de compétences à 32 %, devant la littératie en IA (27 %) et l'analyse de données (21 %).
Pourquoi le FP&A est le poste le plus difficile à combler
Contrairement à plusieurs rôles en finance qui correspondent clairement à une certification ou à un ensemble de compétences techniques bien défini, le FP&A se situe à l'intersection de trois compétences distinctes : la maîtrise financière, les compétences techniques et analytiques, et la capacité à communiquer des constats à des parties prenantes non financières. Un bon candidat FP&A doit être capable de bâtir un modèle défendable, d'en interpréter la signification, puis de l'expliquer clairement à un vice-président des ventes ou à un administrateur qui n'a ni le temps ni la formation pour en suivre la mécanique.
Cette combinaison est rare par nature — la plupart des programmes de formation en finance forment à la rigueur comptable, pas à la narration par les données, et la plupart des programmes en science des données n'enseignent pas la lecture des états financiers. Le résultat est un bassin de talents plus mince que la courbe de la demande, pour un rôle que chaque entreprise en croissance doit pourvoir.
Le vrai problème n'est pas l'effectif — ce sont les compétences
Les rôles FP&A traditionnels, autrefois centrés principalement sur la budgétisation, l'analyse des écarts et le reporting, évoluent rapidement vers des rôles stratégiques axés sur les données et la technologie. Les équipes Finance ont désormais besoin d'analystes capables de travailler avec de grands ensembles de données, d'utiliser des plateformes de gestion de la performance d'entreprise, d'interpréter des données financières et opérationnelles en temps quasi réel, et de collaborer étroitement avec les TI et les équipes d'affaires — un profil sensiblement différent de la description de poste d'analyste FP&A d'il y a dix ans.
Ce virage signifie que de nombreuses directions financières cherchant à combler l'écart par l'embauche se disputent le même petit bassin de candidats hybrides finance-technologie, ce qui fait grimper à la fois le coût et le délai de recrutement.
Ce que recherchent réellement les meilleurs candidats FP&A aujourd'hui
La rémunération compte, mais elle est rarement le facteur décisif pour un bon candidat FP&A qui évalue plusieurs offres. Ce qui différencie généralement une offre, c'est :
- L'exposition à des outils FP&A modernes et bien implantés plutôt qu'un assemblage de feuilles de calcul déconnectées — les candidats évaluent de plus en plus un poste en fonction de la pile technologique dans laquelle ils travailleraient.
- Un parcours clair d'analyste à gestionnaire FP&A puis à directeur, plutôt qu'une structure d'équipe plate et indifférenciée.
- Une véritable exposition à la direction et aux décisions stratégiques, plutôt que la simple production de rapports qui disparaissent dans une présentation au conseil.
- Une fonction Finance qui a déjà investi dans la planification financière et l'analyse comme capacité stratégique, plutôt que de la traiter comme un prolongement secondaire de la comptabilité.
Les organisations capables d'offrir concrètement ces éléments disposent d'un réel avantage dans un marché où la rémunération seule referme rarement l'écart.
Bâtir plutôt qu'acheter : pourquoi le développement interne compte plus que jamais
Étant donné à quel point le bassin de talents externes s'est amenuisé, les organisations Finance les plus résilientes ne cherchent pas uniquement à combler leur équipe FP&A par l'embauche externe — elles la développent. Les programmes de formation interne sont désormais la réponse la plus courante aux pénuries de compétences en finance et en comptabilité, citée par 74 % des dirigeants Finance dans des recherches sectorielles récentes, loin devant toute tactique d'embauche externe prise isolément. Les affectations rotatives, le mentorat et l'exposition structurée à la direction contribuent tous à développer plus rapidement le profil hybride que le FP&A exige — plus rapidement que le marché externe ne peut le fournir de façon fiable.
Cela ne rend pas l'embauche externe caduque — cela signifie que la stratégie de talent la plus saine combine un développement interne délibéré avec des embauches externes ciblées et bien synchronisées, plutôt que de miser sur l'une ou l'autre exclusivement.
Le talent intérimaire comme pont, pas seulement comme solution de dépannage
L'une des tendances qui façonne de plus en plus le marché du recrutement en finance au Canada est le recours croissant à des professionnels intérimaires et contractuels pour combler des écarts précis — en particulier lors d'implantations de systèmes, lorsqu'une entreprise a besoin d'une expertise FP&A spécialisée pour une période définie sans s'engager dans une embauche permanente. Environ 40 % des dirigeants Finance s'appuient actuellement sur la finance intérimaire précisément à cette fin.
Bien utilisées, les ressources FP&A intérimaires ne servent pas uniquement à couvrir un poste vacant — elles peuvent accélérer une implantation de Vena Solutions ou de Workday Adaptive Planning, transférer leur expertise à l'équipe permanente pendant le mandat, et donner à un CFO la marge de manœuvre nécessaire pour faire une embauche permanente réfléchie et bien évaluée plutôt que précipitée.
Conclusion
L'écart de talents FP&A au Canada ne se refermera pas uniquement par le volume d'embauche — le bassin de candidats qui combinent jugement financier, aisance technique et communication stratégique est tout simplement trop mince par rapport à la demande. Les dirigeants Finance qui naviguent bien cet enjeu sont ceux qui traitent le talent FP&A comme quelque chose à bâtir, pas seulement à recruter : investir dans les outils et les parcours de carrière qui attirent de bons candidats, développer les compétences hybrides à l'interne, et utiliser l'expertise intérimaire de façon délibérée pour combler des écarts précis plutôt que comme une béquille permanente.
Depuis 1996, Modelcom aide les directions financières canadiennes à bâtir, doter et structurer leur fonction FP&A — par le conseil, l'implantation et l'expertise intérimaire.