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En 2026, le FP&A n’est plus une fonction qu’on tolère parce qu’il “faut bien faire un budget”. Les entreprises évoluent trop vite, les marchés sont trop instables et les décisions trop critiques. Résultat : les attentes ont clairement changé. On ne demande plus au FP&A de produire des chiffres, mais d’aider à décider. Et ça change beaucoup de choses dans la manière de travailler.
FP&A est-il encore trop axé sur le passé ?
Soyons honnêtes : dans de nombreuses organisations, le FP&A consacre encore beaucoup de temps à expliquer ce qui s'est déjà passé. Rapports mensuels, analyse des écarts, examens du rendement — ces activités sont toujours utiles, mais elles ne suffisent plus. En 2026, la vraie question est simple : votre FP&A explique-t-il principalement le passé ou aide-t-il à préparer les décisions futures ?
Le budget annuel est-il encore suffisant pour gérer l'entreprise ?
Un budget annuel fixe, établi une fois par année et dépassé au premier trimestre, indique clairement ses limites. Aujourd'hui, le marché s'attend à une planification financière plus agile, quelque chose qui peut s'adapter rapidement au changement. Les prévisions continues, l'analyse de scénarios et les rajustements en cours d'exercice ne sont plus facultatifs. En 2026, la direction financière doit évoluer au même rythme que l'entreprise.
Vos données FP&A vous aident-elles... ou vous ralentissent-elles ?
Les FP&A stratégiques commencent par des données fiables et accessibles. Pourtant, de nombreuses équipes financières passent encore trop de temps à courir après les chiffres, à concilier les incohérences ou à corriger les erreurs avant même de commencer l'analyse. La question clé est simple : vos données FP&A permettent-elles une analyse rapide et fiable, ou vous ralentissent-elles dès le départ ?
Les outils FP&A sont-ils un vrai soutien au quotidien ?
En 2026, l’automatisation et les outils FP&A modernes ne sont plus un “nice to have”. Ils sont indispensables pour réduire les tâches manuelles et fiabiliser les analyses. Mais attention : l’objectif n’est pas d’empiler des outils. Un bon outil FP&A doit simplifier le travail, accélérer la prise de décision et soutenir le pilotage de la performance — pas ajouter une couche de complexité.
Le FP&A produit-il des analyses vraiment utiles aux décideurs ?
Des tableaux remplis de chiffres, tout le monde peut en produire. Ce que les dirigeants attendent en revanche, ce sont des analyses claires, lisibles et directement exploitables. En 2026, un FP&A performant sait aller à l’essentiel, mettre en évidence les vrais enjeux et formuler des recommandations concrètes. Moins de slides, plus d’impact.
Le FP&A est-il perçu comme un partenaire du business ?
Le FP&A de 2026 ne travaille plus dans son coin. Il échange en continu avec les équipes commerciales, les opérations, les RH. Il challenge les hypothèses, pose les bonnes questions et aide à mesurer les impacts financiers avant les décisions. Quand le FP&A est vu comme un partenaire plutôt que comme un contrôleur, la valeur créée est immédiate.
Les compétences FP&A sont-elles alignées avec les attentes actuelles ?
Les attentes ont évolué, et les compétences aussi. Bien sûr, la maîtrise financière reste essentielle. Mais en 2026, on attend aussi du FP&A qu’il comprenne le business, qu’il fasse preuve d’esprit critique et qu’il sache expliquer simplement des sujets complexes. Savoir raconter une histoire claire à partir des chiffres est devenu une compétence clé.
L’organisation FP&A est-elle vraiment au cœur de la décision ?
Même avec de bons outils et de bonnes analyses, le FP&A ne crée de la valeur que s’il est bien positionné dans l’organisation. Est-il impliqué assez tôt dans les décisions ? A-t-il la légitimité pour challenger ? Est-il aligné avec la stratégie globale de l’entreprise ? En 2026, un FP&A efficace est un FP&A écouté.
Comment Modelcom aide les équipes FP&A à se préparer pour 2026
Chez Modelcom, nous accompagnons les équipes finance qui veulent faire évoluer leur FP&A sans tout révolutionner d’un coup. Diagnostic de maturité, structuration des données, modernisation des processus, mise en place d’un pilotage plus stratégique : notre approche est pragmatique, orientée décision et résultats concrets. L’objectif est simple : aider le FP&A à répondre aux vraies attentes du marché.
Alors, êtes-vous prêt pour le FP&A de 2026 ?
Être prêt pour 2026 ne signifie pas cocher toutes les cases dès aujourd’hui. Cela signifie surtout savoir où vous en êtes, comprendre vos priorités et avancer dans la bonne direction. Les entreprises qui réussissent sont celles qui acceptent de faire évoluer leur FP&A pour le rendre plus agile, plus stratégique et plus utile aux décideurs.
Vous voulez savoir où en est votre FP&A par rapport aux attentes de 2026 ? Modelcom vous aide à évaluer la maturité de votre FP&A et à identifier les leviers concrets pour passer à la vitesse supérieure. Parlons de vos enjeux FP&A!
FOIRE AUX QUESTIONS
Pourquoi le budget annuel ne suffit-il plus ?
Un budget annuel fixe devient rapidement désuet dans un environnement instable. Les organisations ont maintenant besoin d'approches de planification plus agiles, telles que des prévisions continues et des analyses de scénarios, pour ajuster leurs priorités tout au long de l'année et suivre le rythme des réalités opérationnelles.
Quel est l'impact de la qualité et de l'accessibilité des données sur le rendement des FP&A ?
Les FP&A stratégiques reposent sur des données fiables et accessibles. Lorsque les équipes passent trop de temps à concilier les chiffres ou à corriger les incohérences, l'analyse est retardée et la prise de décision en souffre. Des données de haute qualité et bien structurées permettent d'obtenir des informations plus rapides et plus fiables.
Les outils modernes de FP&A sont-ils vraiment nécessaires ?
Oui. En 2026, l'automatisation et les outils modernes de FP&A sont essentiels, et non facultatifs. Ils réduisent le travail manuel, améliorent la fiabilité et accélèrent la planification et l'analyse. Cependant, les outils doivent simplifier les flux de travail et appuyer les décisions — l'ajout de technologies sans but ne fait que créer de la complexité.
Quel genre de points de vue les décideurs attendent-ils de la FP&A ?
Les dirigeants s'attendent à des informations claires et ciblées sur lesquelles ils peuvent agir, et non des feuilles de calcul volumineuses ou des présentations trop complexes. De solides équipes FP&A soulignent ce qui compte le plus, expliquent les implications et formulent des recommandations concrètes. Moins de rapports, plus d'impact.
Qu'est-ce que cela signifie pour FP&A d'être un véritable partenaire commercial ?
Être un partenaire commercial signifie travailler en étroite collaboration avec les ventes, les opérations et les RH pour remettre en question les hypothèses et évaluer les répercussions financières avant que des décisions ne soient prises. Lorsque FP&A collabore à l'échelle de l'organisation, elle crée plus de valeur et devient un partenaire de confiance plutôt qu'une fonction de contrôle.